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导致管理者采取拖延作风的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、 困难的事；第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：（1）各个击破法；（2）平衡表法；（3）思维方式改变法；（4）避免过分追求尽善 尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如 下：（1）各个击破法。这种方法有时被比喻为“香肠切片法”。意大利香肠在 切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难 的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不 可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：（1）查出受话者的电话号码并写下来；（2）决定何时打电话；（3）翻查有关资料并检查全面情况；（4） 决定到底在电话中应怎么说；（5）拨电话。假如事情本身很艰巨，就逐步进行。
采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每 一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好。可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因 为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（2）平衡表法。这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在 纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者 感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事作好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒， 并面对现实。
（3）思维方式改变法。拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的 结果。这种思维方式是这样的：“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：“这种任务是令人感到不愉快的， 但是它必须完成，因此管理者将立即做完它以便尽早忘掉它。”如此拖延恶习将可望获得矫正。
（4）避免过分追求尽善尽美法。由于“真、善、美”在管理者的价值尺度 中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管 理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，下面的两剂 药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。管理者应在已收集了大多数的关键 性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采 取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
误区之四：“餐桌病”缠身午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他可以 利用这一段时间沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系。可是，一旦管理者不能运用自律功夫，很可能令“午餐”成为一种严重的时间陷阱。 例如有些只需花费 10 分钟即能谈妥的事，在午餐中却花了两三个小时才达到同样的效果。
在午餐的时候，喝酒（至少喝啤酒）常被视作一件很自然的事，但事实 上午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯。酒是一种镇静剂，它虽然具有松弛神经的作用，但是在工作天的中途管理者并不需要这一种松弛。酒的另一个作 用是增进食欲。午餐的食量太多时，将免不掉嗜眠症的侵袭，这对后半天的工作效率显然是不利的。由以上的说明可知，减少午餐所引起的时间浪费的 最有效途径在于管理者自律功夫的发挥。
误区之五：埋入事务堆管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将 事情办好，这是一种不理智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知，管理者日常所处理的事物中真正有高度重要性的只占少数。他应集中大 量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事物交托给部属处理。若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间， 致使少数的重要事物也无从做好，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途 径便是“授权”。在探讨授权的真义与授权的技巧之前，希望你先根据下面的测验做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬亲”的倾向。
你是否授权不足？
下面共有 20 道题目，请据实回答。
1.当你不在场的时候，你的部属是否只继续推动例行性工作？
2.你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？
3.一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象？
4.你是否常常为细节问题而操心？
5.你的部属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作？
6.你的部属是否无意提供给你意见？
7.你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？
8.你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热忱？
9.你是否常常需要将公事带回家中处理？
10.你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间？
11.你是否经常感到没时间进修、娱乐、或休假？
12.你是否常常受到部属的“请示机宜”所干扰？
13.你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已？
14.你是否常常感到无法在限期内完成工作？
15.你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才象话（才配取得 高薪）？
16.你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位？
17.你是否觉得非严密地领导部属的工作不可？
18.你是否感到有必要装置第二部电话？
19.你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情？
20.对你来说，加班是不是一种家常便饭？ 测验结果评鉴：（1）假如你对以上 20 道题的答案都是“否”，则表示你已能做到授权的 要求。
（2）假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，但情况 并不严重。
（3）假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的程度相 当严重。
（4）假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的程度极 其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。
所谓授权，是指将份内的若干工作交托部属履行。授权行为本身是由三 种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。
1.工作的指派在授权过程中，向来最为管理者所强调。不过，一般管理 者在指派工作时往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，而未能令部属了解他所要求的工作绩效。这一点可以被视为管理者在统御过程中的一大败 笔，因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效不甚了了，则其工作成果若非不够水准，即是超过水准。从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都 不是良好的。其次，并非管理者份内的所有工作均能指派给部属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作都是管理者维持控制所 不可或缺的。因此它们均须管理者躬亲为之而不得假手他人。
2.在指派工作的同时，管理者应对部属授与履行工作所需的权力。这就 是“授权”两个字的由来。主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需，则指派的工作将无从完成；反 之，倘若授与的权力超过执行工作的需要，则必将导致部属滥用权力。授与的权力大小可以分为六个层次：（1）审视这个问题，告诉管理者一切有关的实 况，管理者将自行制定决策。（2）审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供管理者作取舍。（3）审视这个问题， 让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。（4）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你 的意思去做。（5）你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。（6）
你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。以上六个层次，第一个 层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令部属可以独断独行，而不必向管理者呈报进度或执 行的后果，但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、甚或 收回的可能性。
3.管理者从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作的绩效负全 部责任。这即是说，当部属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，时常发现有些管理者在部属无 法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在部属身上。这种作法显然是不对的。每一位管理者理应保持这样的一种态度：“权力固可授与，但责任却无 可旁贷”。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的部属订立完成工作的责任。部属若无法圆满地执行任务，则 授与权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属“边 做边学”的在职训练，通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可因而提高。管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途。其 原因不外是：（1）担心部属做错事；（2）担心部属工作表现太好；（3）担心丧失对部属的控制；（4）不愿意放弃得心应手的工作；（5）找不到适当的部属授权。 从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立。因为：担心部属做错事的管理者，内心里所真正担心的恐怕不是部属做错事的本身，而是怕受部属做 错事所连累。这一类管理者一方面对部属欠缺信心。另一方面又不愿意为部属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但 若管理者能给予适当的训练与领导，做错事的可能性必然减低。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕部属做错事而不予训练，反而更应提供充 分的训练机会以避免部属做错事。不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权，但是从另一个角度来看，部属良好的工 作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘 若管理者能划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会有丧失控制的担心。基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的 工作授权部属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去教导部属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限 的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会的工作上，而令需要经过他们处理的事物无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可 区分为五种层次：（1）管理者必须躬亲履行的工作；（2）管理者必须躬亲履行，但可借重部属帮忙的工作；（3）管理者可以履行，但部属若有机会也可代行的 工作；（4）必须由部属履行，但在紧急关头可获管理者协助的工作；（5）必须由部属履行的工作。在正常情况下，管理者对第（3）层次以下的工作应授权部 属履行。
“找不到适当的部属授权”常被一些管理者当作不愿授权的借口。任何 部属都具有某一程度的可塑性，因此均可借授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的部属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、考 核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？由此可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
授权的要领有 12 点：1.在可能范围内应尽量将工作交托部属去执行。
2.管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受。
3.授权后管理者应强调部属的工作绩效，而不应斤斤计较其执行工作的 手段。
4.授权应公开进行。
5.管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运 用心思的工作。
6.管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。
7.除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的部属共同履 行的工作交托单独一位部属去履行。
8.管理者切忌从事重复的授权。
9.管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。
10.当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的方法，而应帮他 自行寻找解决方法。
11.管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为，即允许被授权者在未做 妥工作之前将工作掷回。
12.管理者在授权后应对被授权者进行追踪。
误区六：“决策失误症”
倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间误区，即导致时间浪费的因素列 举出来，则你很可能被列入他们的名单之中。这种情况并不令人感到惊奇，因为领导与部属之间密切的工作关系提供了许多机会令前者浪费后者的时 间。正如瓶颈多半位于瓶的上端，任何一个工作单位的时间瓶颈现象也多半源自该单位内身居要职的领导。遗憾的是，一般领导却往往欠缺这一方面的 自知之明。
领导之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”，恐怕是源自下列五种原 因：1.沟通技巧不佳。有些领导的聆听能力太差，因此常常陷于“听而不闻” 状态。另一些领导则习惯在仓促的情况下下达命令或指示，而不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。一旦误解或曲解发生，则为善后措 施所耗费的时间往往超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间。这是一件极具讽刺性的事，因为这些领导之所以下达仓促的命令或指示，主要为了节 省时间！
2.令部属等候。有三类领导经常令部属空等：（1）不重视约会的领导，他 们潜意识里有一种傲慢的想法，自以为职位较高，所以部属并不介意等候他们，甚至乐于等候他们；（2）凡事优柔寡断、犹豫不决的领导；（3）事必躬亲， 但却经常不在场的领导。
3.干扰部属的工作。有些领导因欠体贴而过分关心工作进度，动辄驾临 部属的工作现场或借电话追踪业务，致使部属的时间受到无谓的糟蹋。
4.过份挑剔细节。有些领导因刻意追求完美而患上“鸡蛋里挑骨头”的 毛病，于是使部属费时费劲地对同样的工作一做再做。
5.纵容或无视传达信息的人员对信息紧迫性的任意提高。当领导通过第 三者（如秘书或助理人员）将信息传递给部属时，该第三者很容易将信息的紧要性过分夸张描绘，致使承受信息的部属停止手头上的工作而优先处理该 信息。一旦该信息紧要性低于原先手头上的工作，则处理信息的部属因受干扰而多付出的时间将成为一种永远无法弥补的浪费。
工作单位的时间瓶颈现象的消除，有赖于领导与部属通力合作。就领导 来说，他应多加自律，多为部属设想，并且应多增进自身的管理技能。特以下面七点具体的建议奉献给领导：1.接受沟通技巧的训练，特别是聆听技巧、下达命令及指示技巧的训练。
2.将约会视为一种契约，令部属在约会时空等即表示领导本人的违约行 为。
3.学习克服苟且拖沓的坏习惯，并要求自己在获得关键性资料的第一时 间即制定决策。
4.学习授权技巧，并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理原则。
5.在进行工作追踪之前应先自问：“这次的追踪是否真正有必要？是否 足以过分干扰被追踪者的工作进度？”
6.学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”，以避免过分热衷于挑剔 细节或末端。
7.通过第三者传递信息给部属时，应特别指明该信息的紧要程度，以避 免它被提升。例如“请转告张三假如他手头上没有什么特别紧要的事要办，就请他立刻过来一下。假如他现在走不开，则请他在明天中午之前设法跟管 理者联络。”这样的指示将可避免信息的紧要性被传达者提升。
其次，就部属来说，一旦领导已成为他的严重的时间误区，则他必须有 勇气面对现实并技巧地予以指明或对付。现有三条具体建议可供部属参考采 用：1.对付“听而不闻”的领导（1）慎选沟通的时机，千万不要在他繁忙或心绪不佳的时间与他沟通。
（2）与他交谈时切忌拐弯抹角，而应开门见山，单刀直入。
（3）技巧地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系。
（4）一旦发现他听不进你的话题，则尽快结束交谈，另觅其它时机继续交 谈。
（5）尽量采用“开放式提问”、“探索式提问”、或“澄清式提问”。诸 如“你对这个问题有何高见？”、“你是否要管理者拒绝对方的提议？倘若你的意思正是如此，那么管理者应以什么样的理由加以回拒？”等，以获得 他的反馈。
（6）在与他结束讨论之前，务必切实使他同意你所采取的某种追踪行动。 例如在结束谈话之前，他说他需要考虑一些时候，然后再找你作进一步的讨论。在这种情况下，你可要求他允许你，将你的观点写成备忘录以供他参考， 并问他你在什么时候可以再度拜访。
（7）倘若他戴惯眼镜，则与他倾谈时务必设法令他戴上眼镜，因为根据研 究戴惯眼镜者一旦除去眼镜，则聆听能力将大为减低。
2.对付见异思迁的领导（1）当他给你指派工作的时候，你最好能象新闻记者那样多作询问。在试 图解答你的问题时，他可能因而发现一些他先前所未曾思考到的困难层面。
这样，他或许会叫你暂时不要采取行动。
（2）告诉他你现有的其它工作，并请他为你决定履行工作的优先次序。
（3）问他完成工作的时限，然后尽量将工作压后进行，以免他随时变卦而 枉费心机。
3.对付以你为听众的领导（1）尽量避免发问或对他的话语作出评论。
（2）你对他的答复愈不深愈好。
（3）倘若你能一边听他说话一边继续工作，则采取这种听话方式。
（4）在听话过程中，显示心事重重的态度。
误区七：失约或迟到不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严 重的不良后果。事实上，在“守时”被视为美德的社会里，“迟到”是一种难以令人接受的恶习。试想：有谁愿意无端地枯守等候你？又有谁在枯守等 候你的时刻，不去思索你的种种缺失？
导致一个人约会迟到的理由大概有以下各种原因：（1）担心早到而无所事 事；（2）对时间的敏感性及判断力不够；（3）处事不富条理而延误时间；（4）
对约会的对象欠缺尊重；（5）轻视守时的价值；（6）视不守时为洒脱；（7）以约 会迟到作为显示权威或身份的手段。
假如你是一位惯于约会迟到的人，请根据上列各项理由作一番坦诚的自 我检查，以便找出病因，并进而对症下药。为了帮你戒除约会迟到的恶习， 现有 10条经验性做法：1.将约会视同契约，约会迟到即是一种违约行为。
2.在每一次约好见面的时间后，立即考虑约会迟到对自身形象及事业生 涯所可能招致的不利影响。
3.随时作可能迟到的准备，这样你将可提前动身。墨菲法则是：如一件 事可能出错，则一定出错，而且它会在最不应该出错的时候出错。这对约会迟到具有高度的适用性。倘若你担心早到会被约会的对象认为你太着急，则 你不妨携带一些读物或有待处理的文件先到约会场地附近的咖啡店去。
4.只要有可能，应尽量避免约定确切的时间，例如不要说“3 点整”， 而改说“3 点前后”或是“2 点 3 刻与 3 点 1刻之间”，这样可为自己预留余 地。
5.尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标志物之前，以免令等候者站 在那儿空等而难有其它作为。
6.假如你预计即将迟到，则尽快致电通知对方。
7.对自己的工作次序表应作松驰的安排，以免因其中某一项工作多花了 时间而延误了其他事项（包括约会）的时间。